A ste se kdaj vprašali zakaj smo tam kjer smo in kaj nas je do tega privedlo?
Sam bi se za začetek sprehodil malo skozi novejše obdobje zgodovine, da se najprej razčisti kakšna so sploh bila Jugoslovanska podjetja kot taka, nato pa se lahko začnemo pogovarjati tudi o sedanjem stanju, ki je, roko na srce odraz tako (napačnih) odločitev v preteklosti, kot tudi v današnjih, modernejših časih.
Sestavek bom razdelil na štiri dele:
• Jugoslovanska podjetja (do 1991)
• Slovenska podjetja v obdobju tranzicije (1991-1995)
• Slovenska podjetja po lastninjenju (1996-2000)
• Naložbe v otipljivi in neotipljivi kapital Slovenskih industrijskih podjetij v obdobju 2006-2009
Part I: Jugoslovanska podjetja (do 1991)
V jugoslovanskih podjetjih pred tranzicijo so bila podjetja predvsem »Labor managed« (v nadaljevanju LMF – Labor Managed Firm oz. Ilirian Firm). Glavne karakteristike takih podjetij bi lahko opisali v treh točkah:
• Samoupravljanje podjetij, kjer je družbena lastnina definirana kot lastnina vseh ali nobenega; podjetja so vodena s strani zaposlenih na principu 1 zaposleni, 1 glas.
• Kot pravi Ward (1958), LMF maksimizira dobiček na zaposlenega, kar pa ni efektivno (zaradi višanja cen outputov, kar posledično vodi do zmanjšanja števila zaposlenih).
• In kot pravi Vanek (1970), lahko LMF v določenem ravnotežju in drugimi pogoji ustvari visoko efektivnost, ki je primerljiva z neoklasičnim podjetjem; npr. v popolni konkurenci. Vendar v realnem svetu popolne konkurence ni.
LMF bo torej zaposlovala do točke, dokler se dohodek na zaposlenega veča: W = (P*Q–H) / L, kjer P predstavlja ceno, Q količino, H stroške in L zaposlene.
Če pogledamo LMF s strani pogajalske moči, ki pravi Up = (UL^y*L)*(UM^y*M)*(UG^y*G), kjer je U – Von-Neumann-Morgenster funkcija koristnosti, zaposlenih - L, managerjev - M ter lastnikov (tj. države)- G in kjer predstavlja y – pogajalska moč. Bolj blizu je UL, UM ali UG številu 1, večja je pogajalska moč. V LMF velja, da je UL blizu 1.
Pomembno je poudariti, da slovenska podjetja v Jugoslaviji niso bila čisto Labor managed in da je imel management podjetja večjo pogajalsko moč, kot podjetja v preostalem delu Jugoslavije (ozemlja današnje ČG, Makedonije, BiH…
. To je bilo tudi odločilnega pomena, zakaj je Slovenija bila veliko naprednejša od ostalih regij v YU.
Poglejmo en primer – denimo neko podjetje, ki je delovalo popolnoma po principu LMF, si je celoten dobiček razdelilo; če ne z plačami pa dodatno še z nagradami.
V delno neoklasičnem podjetju (večja pogajalska moč managementa) pa je management uspel prepričati zaposlene delavce, da se del dobička razdeli med njih, preostali del pa se investira v otipljivi in neotipljivi kapital podjetja. S tem je dolgoročno podjetje raslo, zaposleni so pa pozneje lahko prišli do večjih plač in bonusov.
Sklep: Kot vidimo, so delavci v prvem primeru razmišljali zelo kratkoročno in niso zaupali vodstvu, zato so delitev dobička želeli takoj - in tako je tudi bilo. V drugem primeru pa je management imel večjo pogajalsko moč in s tem prepričal zaposlene, da je bolje nekaj denarja investirati nazaj v podjetje, saj si podjetje le tako lahko zagotovi nadaljnji razvoj. Od tukaj izvira ključna prednost Slovenskih podjetij in gospodarstva kot takega pred ostalimi Jugoslovanskimi podjetji.
Part II: Slovenska podjetja v obdobju tranzicije (1991-1995)
V Slovenska podjetja je prišlo obdobje privatizacije, kjer so vse polnoletne osebe dobile voucherje za investicije po lastni presoji, poleg tega pa je zakon razdelil lastnino podjetja.
Lastnina slovenskih podjetij je bila razdeljena na sledeč način:
• 20% lastnine je šlo med zaposlene v podjetju
• 20% je dobil sklad za razvoj
• 10% je dobila Kapitalska družba (KAD)
• 10% Slovenska odškodninska družba (SOD)
• 40% je ostalo na plečih podjetja kako se bo podjetje lastninilo (ponudba deleža za odkup med zaposlenimi ali ponudba širši javnosti).
Tako so manjša in predvsem dobičkonosnejša podjetja izbrala notranjo metodo privatizacije, večja podjetja pa so deleže ponudile širši javnosti, saj so bila prevelika za odkupe oz. žepe managerjev.
Slovenska podjetja se v tem obdobju še niso obnašala kot prava neoklasična podjetja (v skladu z maksimizacijo dobička). Zaposleni imajo še relativno močno vlogo, ki se kaže predvsem skozi zahteve po višjih plačah.
In kje je problem?
Problem je predvsem v tem, da so nagrade zaposlenih (delavci+management) v tem obdobju temeljile predvsem na denarju, ki bi moral biti namenjenem za investicije v podjetje (s tem bi omogočili dolgoročni razvoj), plače so šle pa na račun amortizacije sredstev. Tako za razvoj podjetja ni ostalo praktično nič. Dober primer za to je denimo današnja Mura in kopica ostalih zavoženih podjetij v naši deželi (v detajle o tem pa kdaj drugič). Šlo se je samo za golo preživetveno ekonomijo oz. kako pridobiti tisto, kar se je v času Jugoslavije izgubilo.
Part III: Slovenska podjetja po lastninjenju (1996-2000)
V tem obdobju so lastniki podjetij že dobro znani, dogajati se začnejo prve prestrukturacije podjetij, predvsem zaradi novih trgov (EU). Lahko jih v grobem razdelimo na dva dela:
a) Defenzivno prestrukturiranje in
b) Strateško prestrukturiranje.
Pri defenzivni prestrukturaciji govorimo o kratkoročnih prijemih podjetij, kjer se dogajajo dezinvestiranja in odpuščanja, dočim strateške prestrukturacije uvrščamo med dolgoročne, kjer se vlaga predvsem v neotipljivi in otipljivi kapital.
Ločiti moramo tudi med podjetji z notranjim in podjetji z zunanjim lastništvom;
Pri kratkoročnih/defenzivnih gre v obeh primerih lastništva za maksimizacijo dobička,
Pri dolgoročnih/strateških pa so investicije v neotipljivi vs. otipljivi kapital nekako na podobnih ravneh, razen investicij v raziskave in razvoj (R&D), kjer kaže, da so podjetja z notranjim lastništvom investirala več.
Kakorkoli že, dejstvo je, da so Slovenska podjetja v tem obdobju povečevale investicije v fiksni kapital na relativno nizki ravni, prav tako pa so se nasplošno povečevale investicije v R&D. Še največ investicij je bilo narejenih v marketing, najmanj pa v izobraževanja zaposlenih, kar podjetja vidijo tudi kot strošek.
Kje je problem?
Problem tega obdobja so predvsem investicije (Domadenik 2008; Prašnikar, 2010) v otipljivi kapital, ki je skozi celotno obdobje naraščal, malenkostno se je znižal le v letu 2000. Investicije v razvoj in raziskave so se postopoma povečevale, vendar so kljub temu dosegale le 1/3 ravni investicij v otipljivi kapital, graja gre tudi predvsem na investicije izobraževanj zaposlenih. Po drugi strani, se je pa v marketing investiralo občutno preveč, saj so podjetja v marketing investirala na ravni približno 2/3 investicij otipljivega kapitala.
Jasno je torej, da je bilo narejenih veliko napak/slabih odločitev, predvsem pri investicijah samih. Ključna napaka so bile investicije predvsem v otipljivi kapital. To obdobje slabih investicij je tudi vzrok zakaj je slovenski BDP ob začetku gospodarske krize v 2008 padel za 8.1%.
Part IV: Naložbe v otipljivi in neotipljivi kapital Slovenskih industrijskih podjetij v obdobju 2006-2009
Za začetek si oglejmo sklep članka z naslovom Tangible and intangible investment in Slovene firms in the 1990s (Domadenik P., Prašnikar J., Redek T.):
The current financial and economic crisis significantly hurt the Slovene economy and forecasts expect a rather sluggish recovery. With real growth rate of minus 8.1 percent in 2008, Slovenia was the fourth most hurt economy in the EU after Latvia (-18 percent), Lithuania (-14.7 percent), and Estonia (-13.9 percent) (Eurostat, 2010). As Slovenia has been perceived in the past as a good case of transition due to its achievements in export re-orientation of firms, investment activity, and macroeconomic stabilization, the natural question is what has happened to Slovenia after 2005?
Sedaj pa poglejmo nekaj dejstev raziskave o naložbah v otipljivi in neotipljivi kapital Slovenskih industrijskih podjetij v obdobju 2006-2009 (Prašnikar J., Šteblaj K., Ojsteršek M.);
Bom zelo kratek. V raziskavi zgoraj omenjenih avtorjev je bilo vključenih 203 podjetij, od tega jih je 70 vključenih v vzorec.
Od tega jih je:
21 podjetij z razpršenim lastništvom – npr. Krka, Gorenje
13 finančnih holdingi z znanimi lastniki – privatizacija, majhna podjetja
14 finančni holdingi z nedefiniranimi lastniki – Istrabenz, Pivovarna Laško.. zdaj so lastnice banke
21 lastniška struktura s kapico – koncernski »ongoing« princip
46 MBO's (Management Buyout) – pretiravanja, zadolževanja, same težave. Npr. Merkur.
25 veliki lastniki – predvsem nova podjetja nastala po osamosvojitvi
10 državno lastništvo – npr. Union, Aero, Fotona…
53 tuje komercialno lastništvo – npr. Revoz, Lek
Kje je problem?
Zgornji prikaz je jasen – a se vam zdi število MBO-jev visoko? Morda zato ker je visoko – v Sloveniji je približno 640 MBO podjetij, ki se soočajo predvsem s slabo produktivnostjo ter problemi strateških upnikov. Druga zadeva je ta, da so podjetja v tem obdobju še vedno delala investicije v otipljivi kapital, predvsem v nepremičnine, cena le-teh pa je ob začetku gospodarske krize v 2008 močno padla, kar pa pomeni manjšo vrednost podjetij in obilico dolgov.
Korenito se zatakne tudi pri bankah. Ko so tuje banke stopile na Slovensko grudo, so ponujale zelo ugodne kredite. Ker so slovenske banke morale konkurirati, so ponujale isto tako ugodne kredite podjetjem, vendar s to razliko od tujih bank, da so se »naše« banke obenem zadolževale pri večjih, tujih bankah, saj niso imele potrebnega kapitala. Ob prihodu krize pa jasno cmok v grlu slovenskih bank - tuje banke so stroške kreditiranj slovenskih podjetij vzele kot historne z mislijo, če pade kakšen evro nazaj, potem pade, če ne pa bomo tudi preživele. Slovenske banke pa tega niso mogle narediti, saj od tega denarja živijo, same so pa imele/imajo posojila pri večjih, tujih bankah, le-te pa terjajo svoj denar (spomnimo se NLB in nekaj zaporednih udarcev ob stečajih – npr. Zvon 1 in Zvon 2).
Niti pa ne smemo pozabiti na t.i. Lahovnikov zakon, ki s strani bank privede do zmanjšanja kreditiranja podjetij, s čimer do neke mere prepreči nadaljnje MBO-je, vendar ima žal tudi negativen vpliv na dobra podjetja, ki imajo dolgoročne kredite za razvoj podjetja, npr. Radenska, Fructal.
Kakorkoli, to kar se dogaja v Sloveniji bi lahko nekako primerjali z Japonsko krizo (1986-1991). Za razliko od »nas« so japonci potrebovali 5-6 let, da so se postavili nazaj na noge (in sicer tako, da so uvedli sekundarni trg vrednostnih papirjev), pri nas pa v tem času, kot kaže, ne bomo naredili skorajda ničesar.
Hvala lepa za branje, komentarji zaželjeni!
Sam bi se za začetek sprehodil malo skozi novejše obdobje zgodovine, da se najprej razčisti kakšna so sploh bila Jugoslovanska podjetja kot taka, nato pa se lahko začnemo pogovarjati tudi o sedanjem stanju, ki je, roko na srce odraz tako (napačnih) odločitev v preteklosti, kot tudi v današnjih, modernejših časih.
Sestavek bom razdelil na štiri dele:
• Jugoslovanska podjetja (do 1991)
• Slovenska podjetja v obdobju tranzicije (1991-1995)
• Slovenska podjetja po lastninjenju (1996-2000)
• Naložbe v otipljivi in neotipljivi kapital Slovenskih industrijskih podjetij v obdobju 2006-2009
Part I: Jugoslovanska podjetja (do 1991)
V jugoslovanskih podjetjih pred tranzicijo so bila podjetja predvsem »Labor managed« (v nadaljevanju LMF – Labor Managed Firm oz. Ilirian Firm). Glavne karakteristike takih podjetij bi lahko opisali v treh točkah:
• Samoupravljanje podjetij, kjer je družbena lastnina definirana kot lastnina vseh ali nobenega; podjetja so vodena s strani zaposlenih na principu 1 zaposleni, 1 glas.
• Kot pravi Ward (1958), LMF maksimizira dobiček na zaposlenega, kar pa ni efektivno (zaradi višanja cen outputov, kar posledično vodi do zmanjšanja števila zaposlenih).
• In kot pravi Vanek (1970), lahko LMF v določenem ravnotežju in drugimi pogoji ustvari visoko efektivnost, ki je primerljiva z neoklasičnim podjetjem; npr. v popolni konkurenci. Vendar v realnem svetu popolne konkurence ni.
LMF bo torej zaposlovala do točke, dokler se dohodek na zaposlenega veča: W = (P*Q–H) / L, kjer P predstavlja ceno, Q količino, H stroške in L zaposlene.
Če pogledamo LMF s strani pogajalske moči, ki pravi Up = (UL^y*L)*(UM^y*M)*(UG^y*G), kjer je U – Von-Neumann-Morgenster funkcija koristnosti, zaposlenih - L, managerjev - M ter lastnikov (tj. države)- G in kjer predstavlja y – pogajalska moč. Bolj blizu je UL, UM ali UG številu 1, večja je pogajalska moč. V LMF velja, da je UL blizu 1.
Pomembno je poudariti, da slovenska podjetja v Jugoslaviji niso bila čisto Labor managed in da je imel management podjetja večjo pogajalsko moč, kot podjetja v preostalem delu Jugoslavije (ozemlja današnje ČG, Makedonije, BiH…
. To je bilo tudi odločilnega pomena, zakaj je Slovenija bila veliko naprednejša od ostalih regij v YU. Poglejmo en primer – denimo neko podjetje, ki je delovalo popolnoma po principu LMF, si je celoten dobiček razdelilo; če ne z plačami pa dodatno še z nagradami.
V delno neoklasičnem podjetju (večja pogajalska moč managementa) pa je management uspel prepričati zaposlene delavce, da se del dobička razdeli med njih, preostali del pa se investira v otipljivi in neotipljivi kapital podjetja. S tem je dolgoročno podjetje raslo, zaposleni so pa pozneje lahko prišli do večjih plač in bonusov.
Sklep: Kot vidimo, so delavci v prvem primeru razmišljali zelo kratkoročno in niso zaupali vodstvu, zato so delitev dobička želeli takoj - in tako je tudi bilo. V drugem primeru pa je management imel večjo pogajalsko moč in s tem prepričal zaposlene, da je bolje nekaj denarja investirati nazaj v podjetje, saj si podjetje le tako lahko zagotovi nadaljnji razvoj. Od tukaj izvira ključna prednost Slovenskih podjetij in gospodarstva kot takega pred ostalimi Jugoslovanskimi podjetji.
Part II: Slovenska podjetja v obdobju tranzicije (1991-1995)
V Slovenska podjetja je prišlo obdobje privatizacije, kjer so vse polnoletne osebe dobile voucherje za investicije po lastni presoji, poleg tega pa je zakon razdelil lastnino podjetja.
Lastnina slovenskih podjetij je bila razdeljena na sledeč način:
• 20% lastnine je šlo med zaposlene v podjetju
• 20% je dobil sklad za razvoj
• 10% je dobila Kapitalska družba (KAD)
• 10% Slovenska odškodninska družba (SOD)
• 40% je ostalo na plečih podjetja kako se bo podjetje lastninilo (ponudba deleža za odkup med zaposlenimi ali ponudba širši javnosti).
Tako so manjša in predvsem dobičkonosnejša podjetja izbrala notranjo metodo privatizacije, večja podjetja pa so deleže ponudile širši javnosti, saj so bila prevelika za odkupe oz. žepe managerjev.
Slovenska podjetja se v tem obdobju še niso obnašala kot prava neoklasična podjetja (v skladu z maksimizacijo dobička). Zaposleni imajo še relativno močno vlogo, ki se kaže predvsem skozi zahteve po višjih plačah.
In kje je problem?
Problem je predvsem v tem, da so nagrade zaposlenih (delavci+management) v tem obdobju temeljile predvsem na denarju, ki bi moral biti namenjenem za investicije v podjetje (s tem bi omogočili dolgoročni razvoj), plače so šle pa na račun amortizacije sredstev. Tako za razvoj podjetja ni ostalo praktično nič. Dober primer za to je denimo današnja Mura in kopica ostalih zavoženih podjetij v naši deželi (v detajle o tem pa kdaj drugič). Šlo se je samo za golo preživetveno ekonomijo oz. kako pridobiti tisto, kar se je v času Jugoslavije izgubilo.
Part III: Slovenska podjetja po lastninjenju (1996-2000)
V tem obdobju so lastniki podjetij že dobro znani, dogajati se začnejo prve prestrukturacije podjetij, predvsem zaradi novih trgov (EU). Lahko jih v grobem razdelimo na dva dela:
a) Defenzivno prestrukturiranje in
b) Strateško prestrukturiranje.
Pri defenzivni prestrukturaciji govorimo o kratkoročnih prijemih podjetij, kjer se dogajajo dezinvestiranja in odpuščanja, dočim strateške prestrukturacije uvrščamo med dolgoročne, kjer se vlaga predvsem v neotipljivi in otipljivi kapital.
Ločiti moramo tudi med podjetji z notranjim in podjetji z zunanjim lastništvom;
Pri kratkoročnih/defenzivnih gre v obeh primerih lastništva za maksimizacijo dobička,
Pri dolgoročnih/strateških pa so investicije v neotipljivi vs. otipljivi kapital nekako na podobnih ravneh, razen investicij v raziskave in razvoj (R&D), kjer kaže, da so podjetja z notranjim lastništvom investirala več.
Kakorkoli že, dejstvo je, da so Slovenska podjetja v tem obdobju povečevale investicije v fiksni kapital na relativno nizki ravni, prav tako pa so se nasplošno povečevale investicije v R&D. Še največ investicij je bilo narejenih v marketing, najmanj pa v izobraževanja zaposlenih, kar podjetja vidijo tudi kot strošek.
Kje je problem?
Problem tega obdobja so predvsem investicije (Domadenik 2008; Prašnikar, 2010) v otipljivi kapital, ki je skozi celotno obdobje naraščal, malenkostno se je znižal le v letu 2000. Investicije v razvoj in raziskave so se postopoma povečevale, vendar so kljub temu dosegale le 1/3 ravni investicij v otipljivi kapital, graja gre tudi predvsem na investicije izobraževanj zaposlenih. Po drugi strani, se je pa v marketing investiralo občutno preveč, saj so podjetja v marketing investirala na ravni približno 2/3 investicij otipljivega kapitala.
Jasno je torej, da je bilo narejenih veliko napak/slabih odločitev, predvsem pri investicijah samih. Ključna napaka so bile investicije predvsem v otipljivi kapital. To obdobje slabih investicij je tudi vzrok zakaj je slovenski BDP ob začetku gospodarske krize v 2008 padel za 8.1%.
Part IV: Naložbe v otipljivi in neotipljivi kapital Slovenskih industrijskih podjetij v obdobju 2006-2009
Za začetek si oglejmo sklep članka z naslovom Tangible and intangible investment in Slovene firms in the 1990s (Domadenik P., Prašnikar J., Redek T.):
The current financial and economic crisis significantly hurt the Slovene economy and forecasts expect a rather sluggish recovery. With real growth rate of minus 8.1 percent in 2008, Slovenia was the fourth most hurt economy in the EU after Latvia (-18 percent), Lithuania (-14.7 percent), and Estonia (-13.9 percent) (Eurostat, 2010). As Slovenia has been perceived in the past as a good case of transition due to its achievements in export re-orientation of firms, investment activity, and macroeconomic stabilization, the natural question is what has happened to Slovenia after 2005?
Sedaj pa poglejmo nekaj dejstev raziskave o naložbah v otipljivi in neotipljivi kapital Slovenskih industrijskih podjetij v obdobju 2006-2009 (Prašnikar J., Šteblaj K., Ojsteršek M.);
Bom zelo kratek. V raziskavi zgoraj omenjenih avtorjev je bilo vključenih 203 podjetij, od tega jih je 70 vključenih v vzorec.
Od tega jih je:
21 podjetij z razpršenim lastništvom – npr. Krka, Gorenje
13 finančnih holdingi z znanimi lastniki – privatizacija, majhna podjetja
14 finančni holdingi z nedefiniranimi lastniki – Istrabenz, Pivovarna Laško.. zdaj so lastnice banke
21 lastniška struktura s kapico – koncernski »ongoing« princip
46 MBO's (Management Buyout) – pretiravanja, zadolževanja, same težave. Npr. Merkur.
25 veliki lastniki – predvsem nova podjetja nastala po osamosvojitvi
10 državno lastništvo – npr. Union, Aero, Fotona…
53 tuje komercialno lastništvo – npr. Revoz, Lek
Kje je problem?
Zgornji prikaz je jasen – a se vam zdi število MBO-jev visoko? Morda zato ker je visoko – v Sloveniji je približno 640 MBO podjetij, ki se soočajo predvsem s slabo produktivnostjo ter problemi strateških upnikov. Druga zadeva je ta, da so podjetja v tem obdobju še vedno delala investicije v otipljivi kapital, predvsem v nepremičnine, cena le-teh pa je ob začetku gospodarske krize v 2008 močno padla, kar pa pomeni manjšo vrednost podjetij in obilico dolgov.
Korenito se zatakne tudi pri bankah. Ko so tuje banke stopile na Slovensko grudo, so ponujale zelo ugodne kredite. Ker so slovenske banke morale konkurirati, so ponujale isto tako ugodne kredite podjetjem, vendar s to razliko od tujih bank, da so se »naše« banke obenem zadolževale pri večjih, tujih bankah, saj niso imele potrebnega kapitala. Ob prihodu krize pa jasno cmok v grlu slovenskih bank - tuje banke so stroške kreditiranj slovenskih podjetij vzele kot historne z mislijo, če pade kakšen evro nazaj, potem pade, če ne pa bomo tudi preživele. Slovenske banke pa tega niso mogle narediti, saj od tega denarja živijo, same so pa imele/imajo posojila pri večjih, tujih bankah, le-te pa terjajo svoj denar (spomnimo se NLB in nekaj zaporednih udarcev ob stečajih – npr. Zvon 1 in Zvon 2).
Niti pa ne smemo pozabiti na t.i. Lahovnikov zakon, ki s strani bank privede do zmanjšanja kreditiranja podjetij, s čimer do neke mere prepreči nadaljnje MBO-je, vendar ima žal tudi negativen vpliv na dobra podjetja, ki imajo dolgoročne kredite za razvoj podjetja, npr. Radenska, Fructal.
Kakorkoli, to kar se dogaja v Sloveniji bi lahko nekako primerjali z Japonsko krizo (1986-1991). Za razliko od »nas« so japonci potrebovali 5-6 let, da so se postavili nazaj na noge (in sicer tako, da so uvedli sekundarni trg vrednostnih papirjev), pri nas pa v tem času, kot kaže, ne bomo naredili skorajda ničesar.
Hvala lepa za branje, komentarji zaželjeni!
Nazadnje urejeno:
